O trabalho remoto e os desafios da nova era para o futuro do trabalho : FRST Falconi

Publicado em 03 de novembro de 2021

O trabalho remoto e os desafios da nova era para o futuro do trabalho

Juliana Scarpa

Chief Executive Officer, FRST

E, de repente, 2022 já está batendo à porta. Chegamos ao quarto trimestre com mais de 60% da população adulta brasileira inteiramente vacinada. Ou seja: no começo deste mês, mais de 95 milhões de brasileiros acima dos 18 anos – o que abrange quase toda a população economicamente ativa – já tinham tomado a segunda dose de vacina contra a Covid-19 ou a vacina de dose única.  Diante desses números, milhares de profissionais de Recursos Humanos e lideranças país afora se perguntam: qual o melhor modelo de trabalho para o próximo ano?

Das conversas em muitas das nossas mais de 300 empresas clientes, posso dizer que a maioria devolve a interrogação com reticências. Afinal, se 2020, em termos de gestão de pessoas, foi o ano da grande disrupção, com o trabalho remoto se tornando mandatório; 2021 termina como o ano da grande interrogação. Muitos dos nossos clientes seguem em modo remoto, outros tantos planejam a volta ao regime presencial e um número ainda maior avalia opções de modelos híbridos.

Mas as empresas não são os únicos atores neste cenário nebuloso que se desenha para 2022 e que, mesmo com a volta da economia à normalidade, ainda deverá registrar taxa de desemprego acima de 10%. Do lado dos profissionais em atuação, muitos querem permanecer trabalhando de forma remota. Outros sentem imensa falta da rotina no local do trabalho, da convivência diária com os colegas e se preparam para a volta em modelos presencial ou híbridos.

Os que defendem o trabalho remoto apontam as inúmeras vantagens de ambos os lados. As empresas passam a ter a possibilidade de buscar talento em qualquer lugar do país ou até mesmo do mundo. Já os funcionários passam a ter um leque maior de opções e a possibilidade de se colocarem em empresas antes inacessíveis por questões geográficas. Não se perde mais tempo com deslocamentos ou nos engarrafamentos das grandes cidades. E a antiga ausência do convívio familiar é diminuída.

Os que defendem a volta ao trabalho presencial também citam suas vantagens:  convivência é terreno fértil para novas ideias e aprendizados, a cultura da empresa se fortalece, os menos experientes aprendem no dia a dia com os colegas mais seniores,  é mais fácil reunir os times multidisciplinares quando situações inesperadas acontecem.

Claro que ambos os modelos enfrentam desafios. O que fazer com metros e metros quadrados de sedes corporativas se todos os funcionários se tornarem remotos? Como disseminar os valores da empresa à distância? Como garantir engajamento e motivação sem o gestor perceber “no olho” quando um funcionário está emocionalmente distante ou abalado? Como se fazer importante para a liderança e ser reconhecido em momentos de promoção?

Já o modelo híbrido tenta unir os pontos, buscar o melhor de ambos. Mas até mesmo o conceito do “híbrido” é, por si só, ponto de dúvida. Híbrido é ter parte do time trabalhando remotamente e a outra parte presencialmente? Ou híbrido é ter todos os funcionários alguns dias trabalhando remotamente e o restante do tempo na empresa? Ou, ainda, híbrido é ter o dia a dia em modelo remoto e as grandes reuniões, treinamentos, o onboarding e celebrações no presencial? Ou seja: também no modelo híbrido, os desafios se mantêm.


O fato é que, em setores que já vinham pressionados pela demanda por profissionais qualificados, como é o caso da Tecnologia, o quadro já se desenha em prol do modelo remoto ou híbrido: pesquisa feita pela GeekHunter, plataforma de recrutamento para as áreas de desenvolvimento de softwares e DataScience, apurou que 78% dos profissionais quem continuar longe do escritório. E há quem pense em se demitir caso a empresa exija presença física. Não à toa, 44% delas manterão o trabalho remoto e 18% adotarão o trabalho híbrido.

No exterior, a situação é mais acentuada em alguns países. Nos Estados Unidos, nada menos que 15 milhões de trabalhadores pedirão demissão nos últimos seis meses, em um movimento batizado de “Great Attrition” (O Grande Atrito). Mas seria apenas o embate “presencial x remoto” o motivo ou catalisador para tamanho conflito?

Talvez esta seja apenas a ponta do iceberg que foi emersa pelo  Covid-19 , em uma disrupção das relações de trabalho que se ensaiava há muito, fosse pelo aspecto da formação dos profissionais, da atração e da fidelização do talento, dos estilos de liderança, das questões ligadas aos temas de inclusão, diversidade e paridade ou fosse até, para além do trabalho remoto e distribuído, a adaptação ao trabalho assíncrono, com times em diferentes fusos horários.

Também não é de hoje que o mundo corporativo se ressente de lacunas em habilidades que, da noite para o dia, tornaram-se vitais para a sustentabilidade de seus negócios – não só em termos de técnica, mas também das chamadas “human skills”, habilidades que estão conectadas  à comunicação, a gestão e a relação entre diferentes talentos de uma empresa, assim como à capacidade de resolver problemas, de inovar e liderar times. Lacunas que, aliás, abrangem profissionais de todos os níveis.

Em paralelo, talento, know-how, cultura organizacional, comunicação, há anos vêm ganhando mais e mais peso na formação do valor das empresas. Pois fazem parte dos chamados ativos intangíveis – assim como marca, reputação, experiência do consumidor e propriedade intelectual, por exemplo. Vale lembrar que já há quase 10 anos,  em 2012, o valor dos ativos intangíveis superou o dos tangíveis em 51% das empresas listadas no índice S&P500. E desde então, segue crescendo em importância.

Mais ainda: nos últimos anos, os critérios de Governança Ambiental, Social e Corporativa (ESG) passaram a se refletir cada vez mais na sustentabilidade dos negócios, no futuro das empresas e, cada vez mais, em sua capacidade de atrair não apenas consumidores, mas também talentos. Questões como representatividade, diversidade e inclusão desenharam uma linha para muitos profissionais que passaram a pautar por eles a sua permanência em uma empresa. E aquelas expostas por seus ambientes tóxicos sofreram não só a perda de talento, mas também a de consumidores e, consequentemente, de valor de mercado.

Subitamente, uma palavra que era mantida na esfera das relações pessoais, adentrou as salas de reunião, o chão das fábricas, os corredores de pequenas e grandes empresas: felicidade. Se a pandemia se encarregou de derrubar, literalmente, as paredes que delimitavam a vida pessoal do profissional, ao levar o trabalho para dentro de casa, o inverso agora se dá com essas cinco sílabas que antes pareciam fora do universo dos timesheets, planejamentos orçamentários, reuniões de resultados ou forecasts. A busca da felicidade, contudo, anda de braços dados com as opções profissionais que fazemos.

Sem   certezas sobre qual o modelo ideal para cada  empresa, ou  funcionário, uma coisa é certa: as relações de trabalho nunca mais serão as mesmas. Talvez porque, como bem publicou recentemente a Sloan Review do MIT, “não é onde trabalhamos que mais importa; mas sim como o trabalho é feito e quem o está fazendo”. Portanto, não é preciso ser vidente para afirmar que o mundo daqui pra frente exigirá aprendizado constante. Do CEO ao estagiário, dos acionistas aos board members, todos deverão olhar para o futuro para desenhar as soluções do agora. Os clientes estarão vigilantes quanto à aspectos que vão muito além das qualidades do produto ou serviço. Agora, também importa o “porque” e o “como”, importa muito o impacto da organização na sociedade.

Preparados para construir a felicidade no trabalho?

Publicado por:

Juliana Scarpa

Chief Executive Officer, FRST

Juliana é co-founder e CEO da FRST – Falconi Road of Skills and Talents – e sócia da Consultoria Falconi. Há mais de 19 anos na Falconi, possui experiência em empresas dos mais variados tamanhos e segmentos. Nos últimos anos, atuou com foco no desenvolvimento de pessoas e tecnologia. Antes disso, trabalhou com pesquisa na UFMG e em desenvolvimento de mercado na White Martins. É graduada em Engenharia Química pela UFMG, Mestre em Engenharia Química – Controle Ambiental pela UFSCar, especialista em finanças corporativas pela UNICAMP e coach pelo IBC – Instituto Brasileiro de Coaching.

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