Transformando un grupo de personas en un equipo : FRST Falconi

Publicado en 10 de mayo de 2020

Transformando un grupo de personas en un equipo

Juliana Scarpa

Chief Executive Officer, FRST

Liderazgo es uno de los temas más discutidos en la actualidad. El propio concepto es constantemente actualizado, y los autores modernos se refieren al líder como un agente de cambio, capaz de impactar en los equipos, la cultura y la empresa por medio de su protagonismo y ejecución. Entre las principales habilidades del líder, encontramos la de transformar un grupo de personas en un equipo, construyendo el ambiente para que todos sean capaces de dar lo mejor de sí en pro de un objetivo común. Sin embargo ¿Cómo se puede generar genuinamente el sentido de pertenencia en los empleados?

De acuerdo con Patrick Lencioni, en su libro «Los 5 desafíos de los equipos», la construcción de relaciones de confianza es un elemento fundamental en la formación de equipos de alto rendimiento. Después de todo, cuando no estamos en un entorno de seguridad, tratamos de no asumir responsabilidades para evitar cometer errores. También ocultamos lo que pensamos y no nos comunicamos honestamente si creemos que nuestra opinión puede ser utilizada de alguna manera en contra nosotros mismos.

Es decir, la confianza está directamente relacionada con la vulnerabilidad. Brené Brown, investigadora sobre el tema y profesora de la Universidad de Houston, subraya que para construir un ambiente que acoja la vulnerabilidad, el líder necesita tener el coraje de romper la armadura que lo protege y exponerse. Al mostrar sus imperfecciones, se construye un campo de conexión y pertenencia con el equipo, permitiendo que relaciones con propósito y significado se fortalezcan.

Boris Groysberg, profesor de la escuela de negocios de Harvard, sostiene que el diálogo entre líderes y liderados es la principal herramienta para construir equipos conectados y sin miedo a errar. Estas conversaciones deben ocurrir de modo individual, 1:1, pues el objetivo es generar mayor intimidad, interactividad e intencionalidad en el intercambio. Abandonar la postura corporativa impositiva, ser informal y saber escuchar también son cualidades necesarias para hacer la conexión con su equipo abierta y fluida.

Con la adición de este simple acto en su rutina semanal, Groysberg demuestra que es posible minimizar la distancia institucional que normalmente trae el liderazgo, abriendo espacio para comunicaciones más personales y transparentes. Más que eso, permite que una empresa de gran porte mantenga una cultura organizativa con cercanía, normalmente presente sólo en empresas menores.

Por lo tanto, para ejercer su papel correctamente, el líder debe colocarse primero en el papel de par, y evidenciar que su principal objetivo es el éxito de sus liderados. Y ese papel también requiere tener el coraje de ser imperfecto, con la intención de buscar siempre  nuestra mejor versión. Así, inmersos en un ambiente en el que el liderazgo inspira por ejemplo, los empleados dan un nuevo significado a sus conexiones con el trabajo, construyen equipos y buscan alcanzar resultados excepcionales por medio de la colaboración.

Publicado por:

Juliana Scarpa

Chief Executive Officer, FRST

Juliana é co-founder e CEO da FRST – Falconi Road of Skills and Talents – e sócia da Consultoria Falconi. Há mais de 19 anos na Falconi, possui experiência em empresas dos mais variados tamanhos e segmentos. Nos últimos anos, atuou com foco no desenvolvimento de pessoas e tecnologia. Antes disso, trabalhou com pesquisa na UFMG e em desenvolvimento de mercado na White Martins. É graduada em Engenharia Química pela UFMG, Mestre em Engenharia Química – Controle Ambiental pela UFSCar, especialista em finanças corporativas pela UNICAMP e coach pelo IBC – Instituto Brasileiro de Coaching.

Publicaciones relacionadas